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三大企業總部改革提供經驗範本——國企“機關化”如何斷根
時間:2020-11-05    來源:河南能源化工集團

 

國有企業改革正在加速推動期,在這個曆史進程中,起到關鍵承上啓下作用的中央企業總部改革,如果能夠改得好,改得到位,必將大大助力下屬企業的混合所有制改革和市場化經營機制改革。

 

總部機構“去除機關化”專項整改,是整體國資國企改革的重要組成部分,也是保證國企混改真正發揮作用的基礎環境改革,是“動一子,活一盤”的關鍵手。

 

如此核心的國企改革內容,怎樣才能治病除根?如何做到藥到病除?國資委領導的專項行動只能起到統領和倒逼作用,而每家央企必須做到觀念到位、設計到位、行動到位、保持到位,才能實實在在推動本企業去除行政機關式的管理風格,又能保證今後不反複,不走回頭路。

 

如何解決“機關化、行政化”的挑戰?國資委進行了具體部署,下面看幾個近年來總部改革相對見效的例子。

 

一、中化集團的市場化改革

 

從2016年開始的中化集團總部改革。中化作爲中央企業,2018年在《財富》世界500強榜單排名98位,集團擁有全球員工約五萬人,是中國最大的化工企業。2018年銷售收入5210億元,利潤總額135億元。2016年12月,中化集團黨組決定啓動“管理創新工程”,目前已曆經兩大發展階段。

 

第一階段明確集團戰略定位,推動公司機構改革落地、管控模式重塑,實現由總部到事業部的權限切換。第二階段進行管理體系再造,進而打造精簡高效的集團總部管理系統。

 

按照“小總部、大業務”的原則,集團總部對職能相關、相近的部門進行合並重組,精簡部門及總部編制數。與此同時,組建五大事業部,賦予其一系列自主經營權,使之逐漸成爲集團戰略推進和業務拓展的中堅力量,讓它們這些事業部擁有包括戰略、運營、投資、用人、激勵等重要權力。

 

集團總部由原20個一級部門、79個二級部門分別精簡爲9個、34個,總部編制數也較2016年同比減少32%,總部人員控制在200人以下。

 

精簡後的集團總部更加聚焦于核心職能,與日常經營相關的運營管控職能全面下放,隨之86項權限下放,同時保留重要、特殊事項審批權38項,並自上而下實現監督檢查全覆蓋。

 

在第一階段基礎上,公司啓動了管理創新工程,構建以戰略管理爲主線的“6S”管理體系,調整優化集團總部與事業部之間的管控模式及管理流程,以真正達到提升管理效率、降低管理成本、激發經營活力的目標。

 

二、招商局集團總部改革

 

招商局集團作爲國有資本投資公司試點企業,近兩年來在總部機構改革方面,也有重要的行動。

 

招商局集團總部加大簡政放權力度,對涉及日常經營管理的一般職責,逐步歸位于子公司,並根據公司類型進行分類管控與分級授權。

 

总部对各类子公司累计下放投资管理、人事管理等方面关键权利40项 ,二级公司在投资、融资、工资总额等环节的自主权进一步扩大。

 

招商局集團對總部職能部門進行優化重組,對人員數量進行精簡,對管理職能進行強化。不斷強化總部戰略引領、風險管控和綜合服務的3S管理職能將職能部門的數量減少到7個,將具有支持性、服務性、事務性的工作職責進行剝離改革後的集團總部人員編制減少17%,人員壓縮到200人以內。

 

同時,招商局集團不斷打造實業經營、金融服務、投資與資本運營三大平台,以實現平台化運營。

 

招商局集團提出了“總部主導、做實平台、提高能力、整合資源”的改革思路。在總部層面設立資本運營部,並相繼成立了招商資本、招商投資等一系列實體投資平台,作爲資本投資運營平台的執行主體,通過主動投資實現新的産業布局和現有産業的生態圈搭建,打造端到端整合運營能力。

 

三、新奧集團管理機制改革

 

來自于河北的新奧集團並不是國有企業,但是這家民營大型公司爲了適應數字化時代的總部管理體系和機制創新所做出的努力,值得每個希望改變機關化管理的國有企業進行學習借鑒。

 

新奧集團,國內規模最大的清潔能源分銷企業之一。業務覆蓋中國20余個省、市、自治區的170多座城市,以及東南亞、大洋洲等地區。集團現有員工近5萬名,年經營收入超過千億元人民幣。2015年的戰略升級,打響了新奧變革的第一槍,並直接推動了企業內部生産關系的重構。

 

管理重構的核心是調動每個人特別是基層員工的積極性,減少原來傳統的職能部門人爲的幹預和效率阻礙,最終使傳統科層矩陣管理的新奧徹底蛻變成一個網狀的自驅組織。

 

新奧集團的這場管理變革,用一句話總結,叫做“賦能代管理,數據換資源”。

 

簡單解釋一下,首先是用“理正”代替“管理”二字,新奧現在不提管理,只講賦能。“理正者”的價值最終將體現在規則制定和糾偏中。傳統的資源、財務、風控等職能部門已變爲“賦能中心”。

 

其次是一切用數據說話。過去的職能管理靠人爲的層層審批,效率低、風險高。未來在新奧,只有拿正確的數據才能換取資源,在資源配置中用數據識別、提示、控制風險,並通過數據、模型和算法形成人工智能,用智慧爲事業夥伴賦能,最終打造核心競爭力。

 

管理的變革在這樣的指導思想下展開。從業務經營、業務運營和資本運營三個層面,實現自驅動、平台化和智慧化,有效解決“大企業病”,打造機制和智慧的核心競爭力。

 

在業務層面,爲了讓全體員工參與經營管理,並實現管理扁平化,提高客戶相應效率,新奧參考阿米巴模式提出了“業務精靈”組織,服務團隊隨客戶、項目組合。

 

在職能層面,爲了更好地服務客戶,爲業務團隊提供支持,新奧相應提出了“資源精靈”組織。

 

爲了適應“資源精靈”組織需求新奧能源將實現從商機——項目——采購——績效的一體化管理,打通項目計劃及進度、費用預算、人力資源、采購管理、風險控制、績效管理、知識沈澱等管理流程;創建規範的經營管理平台,幫助管理人員了解經營狀況,提供有效、及時的數據,支撐企業決策。

 

“資源精靈”“業務精靈”組織,以客戶爲中心,運用“互聯互通共創”“小前端+大平台”和“雲平台+大數據”等互聯網技術和工具,建立“自組織、自運行、自創新、自激勵”的運行模式。

 

從中化集團,到招商局集團,再到新奧集團,不同的行業,不同的體制,不同的背景,這三家企業在最近幾年的管理變革,特別是針對總部體系的改革實踐,對于我們解決總部機關化的難題,給出了重要參考答案。

 

具體看,我們稱爲3J解決方案。

 

3J是簡寫,第一個J,是“警”,第二個J,是“精”,第三個J,是“競”。

 

J1——警,警示、警醒、警覺。解決機關化問題,病因是觀念。所以最重要防患于未然,把問題撲滅在苗頭出現時。一家企業,不管是不是國有企業,要時刻保持對總部效率降低、程序繁瑣、相互推诿、面向領導過多,面對一線太少現象的警覺,並且持續通過評估、診斷、複盤等方式,每年對于總部的機構和人員工作進行檢討。

 

組織要保持對于臃腫、低效的恐懼感和不適感,這樣才能持續保持變革的動力。

 

J2——精,精簡、精幹、精深。“小而美”的總結不一定對。對于大型企業來說,小總部不一定美,但很大、很多人、很多部門的總部確實顯得肥胖臃腫,必須減肥減重。

 

國企機關化的起點,經常是由于和尚多了要有廟,和尚有了廟必須念經,在這樣持續擴大組織和人員的循環往複中,閑人多了,閑事多了,自然給機關化傾向預備了土壤。

 

所以,無論是中化、還是招商局,都對總部進行了大比例的精簡。讓精實的總部人員、大幅度的授權放權爲企業整體發展做好“頭腦”。

 

但是,總部人數減少不是很難,關鍵是總部人員的觀念、能力要進一步改變,從審批型轉換爲專家型,真正把角色從掌握下屬企業的生殺大權,轉換到幫助下屬企業創造專業價值的新維度上來。從前有權力,現在有專業,這種專家型的深入參與,才是價值型總部的要義所在。

 

J3——競,競爭、競聘、競賽。戶樞不蠹,流水不腐。總部規模要控制,同時總部的人員需要通過人才競爭機制才能充分煥發活力。

 

國企改革任重道遠,國企總部改革需要盡快配套。我們今天利用3J模型,給廣大國企總部樹立一面鏡子,開出一個藥方,幫助大家“清除機關化、行政化”。

 

據《國企》